2019年は台風が多発した年であり、私の家の近くにあるコンビニエンスストアが初めて閉まっている光景を目にした年でもありました。
また、2020年には日本で初めて非常事態宣言が発動され、私の冷蔵庫（？）とも言える近くのスーパーマーケットが24時間営業を一時的に停止し、朝9時から夜10時までの営業になっています。
冷蔵庫を使っていない私としては、「今日使うものだけを買う」行動が加速化しています。
この行動を、トヨタの「カンバン方式」になぞらえて、私は「食料カンバン方式」と呼んでいます :-)。
ただ、コンビニやスーパーマーケットが数時間閉店しても社会生活に大きな影響はないため、昨今の24時間営業見直しの機運は必然の出来事なのかもしれません。
よく考えると、私は一週間の労働時間が35時間を原則とするフランスで生活していたことがありました（日本は原則40時間労働ですね :-)。
フランスをはじめとするヨーロッパの国々では、多くの商店が夜間、週末は閉まっていたことから、24時間いつでも買い物に行ける日本の社会が世界的に見ると異質なのかもしれません。
ドストエフスキーが名著「罪と罰」の中で、「人間はどんな環境にも慣れる」という名言を残しています。
色々な変化がある時代ですが、健康であればあらゆる環境に対応ができるのではないかと私は感じています。
今回紹介する資料「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」は、「ビジネスマン必読の50冊のエッセンスが１冊で学べる！」をキャッチフレーズにしており、「北海道でセブンを打ち負かす『セイコーマート』」部分の以下フレーズが印象的でした。
「北海道でシェア1位のセイコーマート（以下、セコマ）は、大手コンビニ3社とまったく異なる戦略だ。
『何をやらないか』が明確である。
まず全国展開はせずに、創業の地・北海道に特化している。
24時間営業にもこだわらない。
北海道に数多い過疎集落に出店するため13時間半営業の直営店もある。
ただ過疎地の店が多いと売上が少ないので、利益も減ってしまう。
そこで原価が安くておいしい北海道の食材を調達して自社で食品製造し、さらに自社でトラック数百台を用意して店舗に配送することでコストを徹底的に下げている。
だからお惣菜を100円で店頭販売しても利益が出せる。
売上の50%は自社製造の北海道産食品だ。
大手コンビニでは常識のおでんやドーナツもつくらない。
『ほしい人はセブンやローソンで』と勧めている。
2018年の北海道地震で道全体が停電し多くの店が休業する中、セコマの95%の店舗は営業を続けた。
北海道の地で、暴風雪や災害の対策を見直し続けた結果だ。
セコマは『何をやらないか』を決め、トレードオフを究めた上で、様々な活動を密接に連携させ、北海道で欠かせない存在になった結果、王者セブンにも対抗できるのだ。」（引用終わり）
それでは、本日もPDCAを回して行きましょう！
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P.S. 今回紹介した資料「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」が強調している「やらないことを決める」ことを言うのは簡単ですが、実践するのは中々チャレンジングだったりします。
「やらないことを決める」のは、「始めてしまったことをやめる」ことにもつながるのですが、これはサンクコストも絡んでくるため、さらにチャレンジングになります。
「やらないことを決める」際のポイントは、個人（特に偉い人）の感情や定性的な判断ではなく、数字に基づく定量的な分析を徹底的に行うことですね :-)。
今回紹介した「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」で取り上げられている北海道のセコマでは、おでんやドーナツがほしい人に対して、「セブンイレブンやローソンで買ってください」と勧めています。
私の前職の金融機関でも、調子が良かった頃は「他社商品の方が優れている場合、そちらを顧客に紹介することがある」と宣伝していました。
ただ、異常な収益目標がニューヨーク本部から日本支店に課されるようになると、他社の商品を紹介することをやめ、「何が何でも自社商品を売り込む」姿勢に変わっていったことを覚えています。
結果的に、私が所属していた部門で大きなコンプライアンス違反が発覚し、消滅というチャレンジングな状況に陥りました。
今から考えると、短絡的思考に基づく「顧客のためにならないことでもやる」風土に問題があったと感じています（それは消滅するわなぁ～）。
この貴重な（？）経験（！）を活かしながら、私は日々のビジネスに取り組んでいます。
大切なことはチャレンジから学び、同じ失敗を繰り返さないことですね :-)。
P.S.2. セコマは全国展開せず北海道を中心にビジネスを行っていますが、海外展開を検討している企業にとってこの戦略は参考になります。
最近は、「何でもかんでもグローバル化」という傾向にあるように感じます。
このような考えを一部の人たちは「グローバル・マッチョ」と呼んでいますが、安易にグローバル・マッチョ的な思考で海外展開するのは軽率であると私は思います。
ポイントは、組織の大部分に英語への耐性があるかどうかです。
過去のビジネスケースとして、流通業者のヤオハンが参考になります。
ヤオハンは拡大戦略によってブラジルや香港などにも次々と店舗を展開しましたが、粉飾決算の影響もあって、結果的に壊滅的な結果に終わりました。
ヤオハンの失敗については色々な研究が行われており、私も学生に戻っていた頃に様々な文献を読み漁りました。
ヤオハンの場合、日本の特定の宗教を経営理念に取り入れ、海外店舗のスタッフにもそれを強要したため、大きな反発を受け、チャレンジに陥ったことが知られています。
また、ヤオハンの経営陣をはじめとして幹部の大部分は英語ができなかったため、海外拠点に行っても通訳を介してスタッフとコミュニケーションを取っていたようです。
現在の経営者で海外展開を検討している方は、ヤオハンの戦略を事前に分析することをお勧めします。
海外展開をする前に、経営者自身がきちんと英語を勉強するべきです。
その上で、大部分のスタッフが外国人と英語でコミュニケーションを取れるようにしてからでなければ、海外展開は失敗する可能性が極めて高いです。
この辺りのところについて私は専門家ですので、海外展開を検討中の経営者の方はご連絡ください :-)。
＜ Mr. PDCAのボンジュール英語「欠かせない」 = 「indispensable」＞
今回出てきた「欠かせない」の英訳は、「indispensable」になります。
「セイコーマートは北海道で欠かせない存在になった」を英語にする場合、「Seicomart has become indispensable in Hokkaido」とすればよいですね :-)。
2019 was the year of the typhoon in Japan, and it was the first time I saw a convenience store near my house closed.
However, closure of a convenience store for several hours does not have a significant impact on social life, so the momentum of a recent 24-hour business review may be an inevitable event in Japan.
The material introduced today "Make 50 MBA must-read books into one book (Japanese only)" has a catchphrase of "You can learn the 50 essential essences of businesspersons in one book!" and the following phrases were impressive.
"Seikomart (Secoma), which has the largest share in Hokkaido, has a completely different strategy from the three major convenience stores in Japan.
Secoma has a clear strategy of "What not to do".
First of all, Secoma does not expand nationwide, but specializes in its founding area, Hokkaido.
Secoma is not particular about open 24 hours.
There are also directly managed stores that open for 13 and a half hours to open stores in many depopulated villages in Hokkaido.
However, if there are many stores in depopulated areas, sales will be small, and profits will also decrease.
Therefore, Secoma procures delicious and cheap ingredients from Hokkaido and manufacture foods themselves, and they also prepare hundreds of trucks and deliver them to stores to reduce costs.
So even if they sell side dishes for 100 yen, they can make a profit.
50% of sales come from in-house manufactured Hokkaido foods.
Secoma decides 'What not to do' and has become an indispensable presence in Hokkaido." (Unquote)
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