PDCA日記 / PDCA Diary

継続は創造だ! / Continuity is Creation!

PDCA日記 / Diary Vol. 1,730「現状を不満足と感じるようにする」/ "Make the status quo feel unsatisfactory"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,730「現状を不満足と感じるようにする

 

今回紹介する資料「ビジョナリー・カンパニー」は、「時代を超える生存の原則」をキャッチフレーズにしており、「決して満足しない」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「安心感はビジョナリー・カンパニーにとっての目標ではない。

 

それどころか、ビジョナリー・カンパニーは不安感をつくり出し(言い換えれば、自己満足に陥らないようにし)、それによって外部の政界に強いられる前に変化し、改善するよう促す強力な仕組みを設けている。

 

偉大な芸術家は発明家がそうであるように、ビジョナリー・カンパニーも不満を栄養に成長する。

 

不満がなくなれば、自己満足に陥り、自己満足に陥れば、勢いが衰えるかもしかない。

 

この事実をよく知っているのだ。

 

問題は、どのようにして自己満足を避けるかである。」(引用終わり)

 

それでは、本日もPDCAを回して行きましょう!   

 

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P.S. PDCAカフェで、「会社のやり方に不満がある」とコメントされる人がいます。

 

そのような場合、私は会社員ではなく、自営を勧めています。

 

自営の場合、「会社のやり方に不満がある」というコメントは決してしません(当たり前のことだけれど😊)。

 

「会社のやり方に不満がある」ということは、「自分のビジネス方針に問題がある」ためです。

 

会社員の方で、現状に不満を抱えている場合、「ビジネスは他者評価である」という原則に立ち返るとよいかもしれません。

 

「安く買って高く売る」ことがビジネスの原則であるため、会社員の場合、経営側からすると「従業員を安く雇って、商品やサービスを高く売る」形で商売が行われています。

 

この部分を理解しておくと、「会社のやり方に不満がある」というコメントがいかに不毛であるかお分かり頂けると思います。

 

自営のよいところとして、毎日クライアント(他者)から評価を受けられることがあります。

 

会社員とは違い、上司や同僚との飲み会に行って機嫌を伺う必要はなく、人事評価の仕組みを研究して査定を上げようとするインセンティブもありません。

 

毎月の収支が他者評価である自営を一度始めてみると、会社員として不満を言うよりも生産的であることが確認できると思います😊。

 

ビジネスは他社評価ですが、プライベートは自己評価を貫き通してよいと私は考えています。

 

プライベートとは趣味のことであり、ビジネス以外の時間のことを指します。

 

最近ある人が、「ゴルフがつまらない」とコメントしていました。

 

私から「ゴルフは趣味であるため、楽しくないのであればやめればよいのではないか」と聞いたところ、その人は「周りがやっているから自分もやらざるをえない」とつぶやいていました。

 

ビジネスの場合、他の人からの評価に基づいて動くべきですが、プライベート(趣味)において、周りの目を意識する必要はないと思います。

 

プライベートで楽しいことをしているかどうかのポイントは、「一人でやっていても楽しいかどうか」になるような気がしています。

 

私の場合、散歩、読書、ヨガ、筋トレなどですが、これら全て一人でできますし、誰かの目を意識してやっていることではありません。

 

経済的に豊かになってくると、生活水準に合わせて趣味が変わる人がいます。

 

これはこれで良いのだと思いますが、贅沢な趣味であっても「楽しくない」と感じていては意味がありません。

 

ビジネスではチャレンジングなことが続くため、プライベートにおいてはストレスをそらすための趣味を見つけることが重要になってくるということですね😊。

 

というわけで、皆様も一人で楽しいと感じることを始めてみてはいかがでしょうか。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「現状」 = 「status quo

 

今回出てきた「現状」の英訳は、「status quo」になります。

 

「現状を不満足と感じるようにする」を英語で表現する場合、「Make the status quo feel unsatisfactory」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,730 "Make the status quo feel unsatisfactory"
 

The material introduced today "Visionary Companies" has the catchphrase "Built to Last: Successful Habits" and the following phrases were impressive.

 

"Reassurance is not a goal for a visionary company.

 

On the contrary, the Visionary Company has a powerful mechanism to create anxiety (in other words, avoid complacency), thereby changing and encouraging outside politics to change and improve.

 

Great artists, like inventors, grow their visionary companies nourishing their dissatisfaction.

 

If you are not dissatisfied, you will fall into self-satisfaction, and if you fall into self-satisfaction, you may lose momentum.

 

I am familiar with this fact.

 

The question is how to avoid complacency." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,729「お金はイコール資本ではない」/ "Money is not equal capital"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,729「お金はイコール資本ではない

 

今回紹介する資料「アダム・スミス 共感の経済学」は、「格差拡大やグローバル化など様々な課題に直面する現代へのヒントを提示する」をキャッチフレーズにしており、以下のフレーズが印象的でした。

 

「スミスがとくに強調するのは、お金はイコール資本ではないことと、銀行が果たすべきなのは資本を生産的な利用に供する役割であって、資本それ自体を増やす役割ではない、ということだ。

 

では、市場は実際にどのように機能するのだろうか。

 

狩猟社会では、どの人も労働しか持ち合わせていない。

 

農耕社会になると、交換が行われて資本が蓄積され、人を雇って賃金を支払うようになる。

 

土地の私有が行なわれるところでは、地主が土地の使用者から地代を取り立てる。

 

自由市場における競争には、売り手の利益を最小限にとどめる効果がある。

 

並外れた利益が一定期間以上続くのは、市場がうまく機能していない徴候だとスミスは言う。

 

資本か労働力が不足しているか、でなければ一部の特権(ときに必要なこともあるが)が行使されているのだ、と。

 

そうなると、社会はゆたかにならずに貧しくなり、成功ではなく失敗が待っている。」(引用終わり)

 

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P.S. 「健康で借金がなく、心にやましいことない状態を幸福という。」

 

今回紹介したアダム・スミスは、「道徳感情論」で上記の名ゼリフを残しています。

 

道徳感情論 (日経BPクラシックス)

道徳感情論 (日経BPクラシックス)

 

 

アダム・スミスと言えば、「見えざる手」という名言の入った「国富論」が有名ですが、「道徳感情論」を先に刊行しており、一読の価値のある名著です。

 

 

アダム・スミスは「国富論」の中で有名なピン工場の例を用いて、分業の重要性を唱えています。

 

1人でピンを全て作るよりも、担当作業を分けた上で工程を進める方が効率はよく、生産性が高いことをアダム・スミスは説明しました。

 

一方で、分業が行き過ぎると人間は目の前の仕事にしか関心を示さなくなり、大局観を持てなくなるとも言っています。

 

分業が究極的に進むと、人は国防に関心がなくなり、他国から侵略される可能性が高くなるとも述べています。

 

現在は資本主義が整備され、アダム・スミスの時代よりも分業ははるかに進みました。

 

分業により生産性が向上するというアダム・スミスの理論は正しかったですが、人々は国防への意識をなくしたわけではありません。

 

アダム・スミスも人間であり、全てを予測することはできなかったみたいですね。

 

20世紀前半の大経済学者だったケインズは、「2027年に人間は働かなくてよくなるだろう」と予言していたことで知られています。

 

ロボットや人工知能の発達によって、人間が労働力を提供する必要がなくなるという仮説をケインズは立てていたようです。

 

3年後である2027年に、日本で誰も働かなくてよくなりそうな雰囲気は今のところなさそうです。

 

少なくとも、私は3年後も働いているでしょう。

 

現在は社会全体が人手不足になっており、企業や役所で定年年齢の引き上げが議論されているほどです。

 

アダム・スミスだけではなく、ケインズといえども先を読むのはチャレンジングだったようですね😊。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「大局観」 = 「big picture

 

今回出てきた「大局観」の英訳は、「big picture」になります。

 

「大局観を持てなくなる」を英語で表現する場合、「We can't have a big picture」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,729 "Money is not equal capital"
 

The material introduced today "Adam Smith" has the catchphrase "What He Thought, and Why it Matters" and the following phrases were impressive.

 

"Smith especially emphasizes that money is not equal capital, and that banks should play a role in providing capital for productive use, not in increasing capital itself.

 

So how does the market really work?

 

In a hunter-gatherer society, every person has only labor.

 

In an agrarian society, exchanges take place, capital is accumulated, and people are hired to pay wages.

 

Where land is privately owned, the landowner collects rent from the land user.

 

Competition in the free market has the effect of minimizing the profits of the seller.

 

Smith says that extraordinary profits that last for more than a period of time are a sign that the market isn't working well.

 

They say they lack capital or labor, or that some privileges (sometimes necessary) are being exercised.

 

When that happens, society becomes poorer and poorer, and failure awaits rather than success." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,728「1日3食になったきっかけ」/ "How 3 meals a day were introduced"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,728「1日3食になったきっかけ

 

私はここ20年以上、基本的に朝と昼の1日2食で生活しています。

 

日本では、江戸時代初期まで「朝と夜の1日2食で過ごすことが一般的だった」と今回紹介する資料「江戸の銭勘定~庶民と武士のお金のはなし」で解説されています。

 

1657年に江戸で大火事(明暦の大火)が発生し、復興のために各地から労働者が集まり、そこで昼食が出されたことから、1日3食が一般的になったそうです。

 

また、同じころに東京・浅草の雷門前に「奈良茶飯(ならちゃめし:炊き込みご飯の一種)」という食事を出す店が開業し、それが江戸における最初の料理屋だったとされています。

 

奈良茶飯を提供していた店は、高級料理屋ではなく一膳飯屋だったようで、現在の立ち食い蕎麦屋や牛丼屋のようなイメージだったのでしょう。

 

家族がレストランを経営している私にとっては、江戸時代の外食の値段がいろいろと説明されている本書は中々興味深いです。

 

営業などの仕事をしている人にとっても、今回紹介する資料「江戸の銭勘定~庶民と武士のお金のはなし」は話のネタになる項目が詰まっており、おすすめの一冊です。

 

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江戸の銭勘定~庶民と武士のお金のはなし (歴史新書)
 

 

P.S. 私は江戸時代の文献が好きで、PDCA日記でも面白い本を時々紹介しています。

 

100万人以上の人口があった江戸において、道にゴミがほとんど落ちていなかったのという事は驚愕の事実であると感じています。

 

江戸時代は現在と違い、物質が大量にあったわけではなく、鎖国を行っていたこともあって、海外から商品を輸入することができませんでした。

 

そのため、江戸時代の人々は利用できるものをリサイクルし続け、ゴミがほとんど出ない社会を作り上げたのです。

 

現在の日本では、物が壊れた場合、修理するよりも新しい商品を買うケースの方が多くなっています。

 

資本主義社会である以上、悪いことではないのかもしれませんが、江戸時代の人々が現在の我々の生活を見ると、「もったいない」と感じるのかもしれませんね😊。

 

そう言えば、「もったいない」という日本語が、海外で「MOTTAINAI」となり、「使えるものは使おう」という意味で使われていることがありました。

 

ただ、最近は「MOTTAINAI」を見かけることはなくなりました。

 

MOTTAINAI」運動について詳しい方は、現状を是非教えてください😊。

 

同じ時期のパリには、色々なゴミや排泄物が道に捨てられており、それを避けるためにフロックコートやハイヒールなどが発達したとも言われています。

 

現在の東京とパリも似たような状況にあり、東京では道を歩きながら「何か落ちていないか?」と気にする必要がほとんどありません。

 

一方、私がパリで学生をしていた頃、「変なものを踏まないよう」気にしながら散歩をする必要があり、いつも下を向きながらウロウロしていたことを思い出します。

 

それでも、そんなパリが私は大好きですけれどね😊。

  

 < Mr. PDCAのボンジュール英語「1日3食」 = 「3 meals a day」>

 

今回出てきた「1日3食」の英訳は、「3 meals a day」になります。

 

「1日3食になったきっかけ」を英語にする場合、「How 3 meals a day were introduced」とすればよいですね😊。

 

江戸の銭勘定~庶民と武士のお金のはなし (歴史新書)
 

 

 

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,728 "How 3 meals a day were introduced"
 

According to the material introduced today "Prices of Commodities in Edo era", "2 meals a day in the morning and evening were common" until the early Edo period (1603-1868) in Japan, 

 

In 1657, a large fire occurred in Edo (today's Tokyo), and workers gathered from various places for reconstruction, and lunch was served there, then 3 meals a day became popular.

 

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P.S. I like literature from the Edo period, and I sometimes introduce interesting books in this PDCA diary.

 

In the Edo period, which had a population of more than 1 million, I feel that it is a surprising fact that there was almost no garbage on the road in Edo.

 

It is said that various garbage and excrement were dumped on the road in Paris at the same time, and frock coats and high heels were developed to avoid them in France.

 

Today, Tokyo and Paris are in a similar situation, and there is almost no need to worry about "Is something falling?" While walking down the road in Tokyo.

 

On the other hand, when I was a student in Paris, I had to take a walk while being careful not to step on strange things, and I remember always looking down and wandering around in France.

 

Still, I love Paris like that 😊.

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,727「アウトプットを意識した読書を心がける」/ "Try to read with an awareness of output"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,727「アウトプットを意識した読書を心がける

 

今回紹介する資料「究極 読書の全技術」は、「読書能力が、人生を決める!」をキャッチフレーズにしており、「アウトプットを意識した読書を心がけよう」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「読書には、2つのやり方があります。

 

1つは自分が楽しむための読書です。

 

とにかく読んでいる時間を楽しむための読書で、たとえば、情報や知識を得ることを楽しむということもその中に含まれます。

 

もう1つは、読書によって何らかの武器を得ることを目的にした読書。

 

つまりアウトプットを意識した読み方です。」(引用終わり)

 

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P.S. 私は言うまでもなく、毎日「アウトプットを意識した読書」を行っています。

 

ある日のPDCAカフェで、「本を読みたいのですが、中々時間が取れません」という方がいました。

 

私も結構時間に追われている方ですが、1日1冊の読書を10年近く続けています。

 

本を読む時間がないと感じている方は、このPDCA日記で書評を読むだけでも、読書に近い効用を得られると考えています。

 

なぜならば、PDCA日記では、書籍の中で一番印象に残った部分を厳選して紹介しているためです。

 

基本的に、本を読むだけでは内容をすぐに忘れてしまいます。

 

ただ、このブログのように読んだこと(インプット)を、記事作成という形でアウトプットすることによって、本の内容を記憶として脳に留めることが可能になります。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「効用を得る」 = 「get benefits

 

今回出てきた「効用を得る」の英訳は、「get benefits」になります。

 

「読書に近い効用を得られる」を英語で表現する場合、「You can get benefits similar to reading」とすればよいですね😊。

 
 
PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,727 "Try to read with an awareness of output"
 

The material introduced today "Minimalist life that lives richer for 100,000 yen a month" has the catchphrase "Minimalism solves the problems of health, money, work, human relations and things" and the following phrases were impressive.

 

"Some people may be wondering that 'Does reducing things really change your life?'

 

Of course, reducing things is just a kick.

 

Minimalism is a way of thinking that resets your life once, and is a means of tuning your life.

 

Reducing things is easy and quick for anyone to get started.

 

And if you reduce things and make it lighter, you will have an indescribable sense of security and freedom.

 

When a chance pops up in front of you, you have the money and the freedom to grab it right away.

 

That's why you can change your life.

 

This is the first self-investment you should work on.

 

No matter how much you spend on books and seminars, it won't work unless you first prepare the environment around you." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,726「文化による社会階級の継承」/ "Inheritance of social class by culture"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,726「文化による社会階級の継承

 

今回紹介する資料「ルーズな文化とタイトな文化」は、「なぜ〈彼ら〉と〈私たち〉はこれほど違うのか」をキャッチフレーズにしており、「文化による社会階級の継承」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「社会階級のタイトとルーズの差は、驚くほど幼いうちから現れる。

 

私たちの実験結果からそれがわかった。

 

ただ、なぜそうなるのだろう。

 

それは、異なる社会階級の子どもは、まったく違う種類の社会かの過程を経て、社会の一員になるからだ。

 

労働者階級では心理学でいう厳格なまたは狭い社会化が行なわれ、上層階級では寛大なまたは広い社会化が行なわれる。

 

自分の子どもにどんな人になってほしいかと親に質問したところ、下層階級の親は、自分の子どもには従順で折り目正しくふるまってほしいと言い、周囲に合わせることが大事だと答えた。

 

上層階級の親は、自分の子どもには進むべき道を自分で決める力をもってほしい、つまり自立した人間であってほしいと答えた。」(引用終わり)

 

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P.S. 過去のPDCA日記でも紹介していますが、私の前職だった外資系金融機関は色々なチャレンジがあった職場でありながらも、「多様性(ダイバーシティ)」については、世界で最も進んだ企業の1つだったと今でも感心しています。

 

米英系企業の場合、社内用語が英語というとてつもないアドバンテージがありますが、日系企業の場合、言葉の壁が大きなチャレンジになるケースが現在でも見受けられます。

 

コーチング・アクロス・カルチャーズ」という本は、国の文化、組織の文化、職業の文化など、さまざまな文化の違いを活用して既存の枠を飛びこえた創造的な解決方法を説明しています。

 

本書で興味深かったのは、「文化の違いを活用する」部分で説明されていた「文化や職業にかかわらず必ず直面する重大な課題のうち、コーチングの場で特に重要なディメンション」を分類した7つの以下のカテゴリーです。

 

ーーー

1. 権力と責任に関する意識
2. 時間管理のアプローチ
3. アイデンティティと目標に関する定義
4. 組織編制
5. 領域と境界に関する概念
6. コミュニケーション様式
7. 思考様式

ーーー

 

今回紹介する資料「コーチング・アクロス・カルチャーズでは、「異文化間の挑戦は、文化のギャップから発生します」と説明しており、これは私がニューヨークやパリで毎日のように感じていたことでもあります(「フランス人とラーメンを食べる時、音を立ててはいけない」とかね。あれが難しいんだ😊)。

 

コンサルタントとして、私は複数の企業の業務運営方法を見ていて、「文化の違いを活用する」意識がある方は、異文化間のコミュニケーションを比較的スムーズに行っているように感じています。

 

文化の違いを活用するために必要なことは、高い英語力ではなく、「コミュニケーションを自分で直接取ろうとする意識」だと私は考えています。

 

「英語が苦手だから」という理由で海外拠点とのコミュニケーションを避けていると、組織力を活かした商品、サービス展開が難しくなってきます。

 

海外拠点とのコミュニケーションに流暢な英語は不要であり、「話そうとする意識」が重要で、これを浸透させることが、組織の力を最大限に伸ばす一つの鍵であると思います。

 

そう言えば、私が社会人になった時、ニューヨークのCEOが、「我々の共通言語はバッド・イングリッシュ(完璧ではないくだけた英語)」だと言っていたなぁ(今から考えると、彼は良いことを言っていたと思う😊。

 

今回紹介した資料「コーチング・アクロス・カルチャーズ」では、異文化間でこそフィードバックが重要であると説明しており、「フィードバックの交換」部分でフィードバックをする側と受ける側のコツを以下のように述べています。

 

(フィードバックを行う側のコツ)
A. コンテクスト(行動の起きた背景)、行動、その影響について述べましょう。
B. 変えることができることだけに注力しましょう。
C. アドバイスを与えたり、判断を下したり、心理的な解釈を提供するのを控えましょう。
D. 正直になりましょう。

 

(フィードバックを受ける側のコツ)
A. フィードバックは贈り物だと思いましょう。
B. 同意したり、正当化したり、防御するのでなく、理解しましょう。
C. よく聴き、フィードバックの背景について突っ込んだ質問をして、その回答を反すうしましょう。
ーーー

 

 

先日のPDCAカフェで、「他の大企業と比較して、自分が所属している会社では、体系的に学習する機会が少ないように感じる」とコメントされた若手の方がいました。

 

現在はウェブもありますし、自分で学ぼうと思えばいくらでも学ぶことが可能な時代であり、何よりもSNSという「個人がメディアを持つことができる」強力な武器があります。

 

これを使うことで、英語の勉強も異文化の吸収も何でもできます。

 

それを一番実感しているのは、他ならぬ私 Mr. PDCA なのです😊。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「継承」 = 「inheritance

 

今回出てきた「継承」の英訳は、「inheritance」になります。

 

「文化による社会階級の継承」を英語で表現する場合、「Inheritance of social class by culture」とすればよいですね😊。

 

 

 
PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,726 "Inheritance of social class by culture"
 

The material introduced today "Rule Makers, Rule Breakers" has the catchphrase "Tight and Loose Cultures and the Secret Signals That Direct Our Lives", and the following phrases in the "inheritance of social class by culture" part were impressive.

 

"The difference between tight and loose social class is surprisingly young.

 

We found that from the results of our experiments.

 

But why is that so?

 

This is because children of different social classes go through a completely different kind of social process and become members of society.

 

The working class has a strict or narrow socialization in psychology, and the upper class has a generous or broad socialization.

 

When asked what kind of person they would like their child to be, lower class parents said they wanted their child to be obedient and crease-friendly, and that it was important to adapt to their surroundings.

 

Upper class parents replied that they wanted their children to have the power to decide their own path, that is, to be independent people." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,725「無駄のない発信のうまさが求められる」/ "Good transmission without waste is required"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,725「無駄のない発信のうまさが求められる

 

今回紹介する資料「コロナショックと昭和おじさん社会」は、「結局、日本は40年前のままでした。」をキャッチフレーズにしており、「フリーランス礼賛社会の闇」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「コロナ禍で加速したテレワーク導入により、会社に来ることで評価されていた時代は確実に終わるだろう。

 

フェイス to フェイスで物を売るスタイルは過去の遺物となり、人の機微をつかむコミュニケーションよりSNSを使った無駄のない発信のうまさが求められるようになる。

 

完全な成果主義に移行し、オフィスは縮小され、上司と部下の関係も大きく変わる。

 

奇しくもコロナ禍が、会社消滅を後押しすることになってしまうのだ。

 

だが、同時にコロナ禍で予測不可能な厳しい市場になり、経営者が今こそどんな経営をするか、彼らの経営哲学が問われている。」(引用終わり)

 

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P.S. 現在は、「個人がメディアを持てる時代」と言われています。

 

ちなみに、このPDCA日記は、コストをかけることなく、私一人で全ての手続きを行っています。

 

30年前にPDCA日記と同じようなことをする場合、本を出版するか、無料雑誌を創設するなどの方法が必要だったでしょう。

 

その場合、私は出版社や広告代理店に話をして、色々な手数料を支払って、ようやく書籍出版や雑誌発行に至ることになります。

 

実際に発生するコストもそうですが、そこに到達するまでの時間が非常に高額であると私は感じています。

 

過去のPDCA日記で、小林一三阪急電鉄創業者)の「金がないから新しいことができないという人は、どれだけ金があっても何にもできない」という名言を紹介しました。

  


PDCAカフェには、「自分でビジネスを始めたい」という人が結構やってきます。

 

私は「すぐに始めてみてはどうですか」と勧めているのですが、何やかやと理由をつけて、中々始めないケースが多かったりします。

 

ベンチャー企業の役員として経験を積んでから起業したい」という人もいましたが、役員と社長では全く違うため、自分でビジネスを始める方が早いと思います。

 

ビジネスを始める際のポイントは、固定費を下げることです。

 

2016年に私が実践したように、一人で自宅を使ってビジネスを始めれば、必要最小限の生活費分を売り上げるだけで、何とか生き残ることができます。

 

その観点からすると、ブログやSNSを活用してマーケティングを行うことは、非常に理にかなっていると私は思います。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「発信」 = 「transmission

 

今回出てきた「発信」の英訳は、「transmission」になります。

 

「無駄のない発信のうまさが求められる」を英語で表現する場合、「Good transmission without waste is required」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,725 "Good transmission without waste is required"
 

The material introduced today "Corona Shock and Showa Uncle Society (Japanese only)" has the catchphrase "Japan was still 40 years ago.", and the following phrases in the part "Darkness of Freelance Praise Society" were impressive.

 

"With the introduction of working from home accelerated by the Corona pandemic, the era of being valued for coming to the company will surely end.

 

The style of selling things face-to-face has become a relic of the past, and communication that grasps the subtleties of people is required to be good at transmitting without waste using SNS.

 

The shift to pay-for-performance, offices are shrinking, and the relationship between superiors and subordinates changes dramatically.

 

Strangely, the Corona wreck will support the disappearance of the company.

 

However, at the same time, the market has become unpredictable and harsh due to the Corona, and their management philosophy is being questioned as to what kind of management the managers will do now." (Unquote)

 

Let's function PDCA today!   

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,724「メンタルコントロールの鉄則」/ "The ironclad rules of mental control"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,724「メンタルコントロールの鉄則

 

今回紹介する資料「実力を発揮するためのスポーツメンタル実践法」は、「競技生活の中で自分の力を発揮するための取り組みを習慣化する」をキャッチフレーズにしており、「言葉や思考の道具である」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「メンタルコントロールの鉄則は、コントロールが可能なものをコントロールすること。

 

試合前や試合中に最初に不安定になるのは、コントロールが不可能な情動や感情。

 

思考や行動は、情動や感情につられて不安定になります。

 

情動や感情が乱れたら、コントロールが可能な思考と行動によって心を整えることができます。

 

心の中で自分の心の状態が整理されたり、奮い立つような言葉を思い出したり、心を安定させるための行動を実行しましょう。

 

試合前のルーティンも、行動のコントロールによって戦うための心の準備を行う手段です。」(引用終わり)

 

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P.S. PDCA日記では、「済んだことを忘れることの重要性」を紹介してきました。

 

「飲んで忘れる」、「食べて忘れる」、「歌って忘れる」、「走って忘れる」など、人それぞれ「済んだことを忘れる方法」があるようです。

 

私の場合、「睡眠を取って忘れる」ようにしています😊。

 

私がニューヨークに駐在していた頃、世界的なテニスプレーヤーを何人も担当したメンタルトレーナーの話を研修で聞いたことがあります。

 

「世界ランキング30位以内の選手になると、技術的な違いは殆どなく、大きな差はメンタルである」と彼は力説していました。

 

メンタルトレーニングによって、パフォーマンスを20%程度高められる研究もあり、これはスポーツに限らず、ビジネスパーソンにとっても応用可能であると私は考えています。

 

「変えられないことを忘れて、変えられることに集中する」ことが、ビジネスパーソンにとっては重要になり、これは普段の生活習慣などでも改善することが可能です。

 

「飲んで忘れる」という人の場合、誰かにグチを言って「忘れる」プロセスに入りがちです。

 

少し程度ならば良いのでしょうが、他人にグチを言うことによって、「忘れたいことを脳に再度インプットする」ことになります。

 

また、グチを聞かされる方もネガティブなことを耳にし、脳にインプットされることになります。

 

いつもは「飲んで忘れる」人の場合でも、一度「早く帰って睡眠を取って忘れる」方法を試してみてはいかがでしょうか。

 

翌朝、早く起きて散歩をしたり、軽い運動をすることによって、状況は改善されていることが多いものです(経験談!)。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「鉄則」 = 「ironclad rule

 

今回出てきた「鉄則」の英訳は、「ironclad rule」になります。

 

「メンタルコントロールの鉄則」を英語で表現する場合、「The ironclad rules of mental control」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,724 "The ironclad rules of mental control"
 

The material introduced today "Sports mental practice method to demonstrate ability (Japanese only)" has the catchphrase "make an effort to demonstrate one's ability in the competition life", and the following phrases in the part "a tool of words and thinking" were impressive.

 

"The ironclad rule of mental control is to control what you can control.

 

The first instability before and during a match is emotions and emotions that are out of control.

 

Thoughts and actions become unstable due to emotions and emotions.

 

If your emotions and emotions are disturbed, you can prepare your mind with controllable thoughts and actions.

 

Organize your state of mind in your mind, remember inspiring words, and take actions to stabilize your mind.

 

Pre-match routines are also a way to prepare your mind for fighting by controlling your behavior." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,723「自己肯定感を高める」/ "Increase self-esteem"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,723「自己肯定感を高める

 

今回紹介する資料「結果を出したい人は哲学を学びなさい」は、「ビジネスが180°変わる「問題解決」の授業」をキャッチフレーズにしており、「一生幸福でいられる方法はあるのか」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「幸福な人生を送るための条件とは『自己肯定感を持ち続けられる状態を維持すること』でした。

 

自己肯定感を持つためには、チャレンジとスキルのバランスがとれた状態を保つ必要があります。

 

難しいことや新しいことには彼もがチャレンジしたくなるものですが、それは人生を切り開くための布石になり得ます。

 

ところが、今の自分のスキルに比して難しすぎるチャレンジをしてしまうと、挫折してしまいます。

 

その結果、自分はダメだと思って自己肯定感を得られなくなってしまうのです。

 

したがって、自分が絶対にできることと、できないかもしれないことの境界線を常に明確に見極める必要があります。

 

自分の能力でできるギリギリのところを目指していれば、人は常に達成感や自己肯定感を得られるので、ずっと幸せでいられるのです。

 

頑張ればできる、という課題に直面している時、人は没頭することができます。

 

その行為に全身全霊を傾けていれば、余計なことが気にならなくなるどころか、むしろ努力の過程を楽しむことさえできます。

 

こうした状態こそ、フロー体験、あるいは最適経験にほかなりません。」(引用終わり)

 

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P.S. 2018年4月に某所でPDCA日記を開始したきっかけは、一緒に働いている方々の中で「学び」について興味を持っている人が多く、「成長するためにはどうすればよいか?」ということを徹底的に考え抜いていたからでした。

 

PDCA日記は「読書とアウトプット」を組み合わせた自己教育プロセス(?)であり、教育機関に行かなくても自分で勉強できることをお伝えするために続けています。

 

また、勉強は苦しいことではなく「楽しい」ことであり、自己肯定感を高める上でも、読書は非常に有益であると考えています。

 

そう言えば、往年の名作漫画である「MASTER KEATON」の中で、ユーリー・スコット教授が以下のような名言を述べていましたね😊。

 

「人間はどこでも学ぶことができる。学びたいという気持ちがあれば。」(ユーリー・スコット教授名言終わり)

 

MASTER KEATON / 1 完全版 (ビッグコミックススペシャル)

MASTER KEATON / 1 完全版 (ビッグコミックススペシャル)

  • 作者:浦沢 直樹
  • 発売日: 2011/08/30
  • メディア: コミック
 

 

ビジネスシーンや教育現場において、「上司や教師が『この人は優秀だ』と考えることで、本当にその人が優秀になる」という「ピグマリオン効果」は今日からすぐにでも応用可能です。

 

ピグマリオン効果の反対語は「ゴーレム効果」であり、「上司や教師が『この人は能力がない』と思うだけで、本当にその人の能力が下がる」ことです。

 

私自身、過去に何度か目にした光景ですが、上司が部下のことをけなしている職場では、部下も上司を陰でけなしているものです。

 

この状況は、上司と部下双方でゴーレム効果が働いていることになります。

 

ゴーレム効果からピグマリオン効果に変更するためには、チーム間できちんと挨拶をしたり、雑談をしたりして、お互いにコミュニケーションを密にしていくしかありません。

 

ただ、人間関係がどうしようもなくなるケースは、現実問題として存在します。

 

PDCAカフェに来られる方で、「自分には能力がない」とつぶやく人がいましたが、能力がないのではなく、「能力を発揮する場にいない」だけかもしれません。

 

今の職場でチャレンジに直面しているとしても、ビジネス人生が終わったわけではありません。

 

世の中は広いものですし、意外と(?)捨てたものではないと思いますよ😊。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「自己肯定感」 = 「self-esteem

 

今回出てきた「自己肯定感」の英訳は、「self-esteem」になります。

 

「自己肯定感を高める」を英語で表現する場合、「Increase self-esteem」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,723 "Increase self-esteem"
 

The material introduced today "People who want to produce results should learn philosophy (Japanese only)" has the catchphrase "Class of problem solving that changes business by 180°", and the following phrases in the part "Is there a way to be happy for the rest of my life?" were impressive.

 

"The condition for living a happy life was 'maintaining a state of self-affirmation'.

 

To have a sense of self-affirmation, you need to maintain a balance between challenge and skill.

 

He wants to challenge difficult and new things, but it can be a stepping stone to open up his life.

 

However, if you take on a challenge that is too difficult for your current skills, you will be frustrated.

 

As a result, I don't think I'm good and I can't get a sense of self-affirmation.

 

Therefore, you should always have a clear line between what you can and may not be able to do.

 

If you aim to reach the limit of what you can do, you will always feel a sense of accomplishment and self-affirmation, so you will be much happier.

 

People can be absorbed when faced with the challenge of doing their best.

 

If you devote yourself to the act, you can enjoy the process of effort rather than worrying about unnecessary things.

 

Such a state is nothing but a flow experience or an optimal experience." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,722「今を楽しむことが重要?」/ "Is it important to enjoy now?"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,722「今を楽しむことが重要?

 

今回紹介する資料「「その日暮らし」の人類学」は、「もう一つの資本主義経済」をキャッチフレーズにしており、「未来のために現在を犠牲にする?」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「日本やアメリカのような社会では、逆に、明日のため、未来のために、いまを手段化したり、犠牲にしたり、ということを徹底的にやっている。

 

いい学校、いい就職、いい老後のためには、いまを楽しんでいる暇などない、というわけです。

 

ここでも大事なのは効率です。

 

あるゴールに向かって、無駄を削ぎ落として、つまり、いまを犠牲にして効率性をあげることが進歩なんです。

 

効率化を目的化した現代社会は加速し続けるしかない社会です。

 

効率ってそもそも、おなじ時間内により多く生産したり、おなじものをより短い時間で生産するという生産機械のための概念だったのに、それを現代社会では、人間や自然界にそのまま当てはめてしまっている。

 

そういう社会が必然的に生み出すのが、人間性と生態系の破壊です。

 

スローというのは、それに対抗する概念で、平たく言えば、人間らしいペースとか事前本来のリズムを指す言葉です。」(引用終わり)

 

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P.S.DIE WITH ZERO:人生が豊かになりすぎる究極のルール」という本は、「人生で一番大切なのは、思い出をつくることだ」と強調し、以下のように述べています。

 

「ふだん私たちは、まるで世界が永遠に続くかのような感覚で生きている。

 

もちろん、そう考えるのはある意味で合理的だ。

 

毎日、人生最後の日のような気持ちで生きるのは難しい。

 

そんなふうに考えていたら、誰も仕事なんかしないし、テスト勉強もしない。

 

歯医者にだって行かなくなるだろう。

 

喜びをある程度先送りするのは理にかなっている。

 

長期的にみれば、そのほうが報われるからだ。

 

ただ残念なことに、私たちは喜びを先送りしすぎている。

 

手遅れになるまでやりたいことを我慢し、ただただ金を節約する。

 

人生が無限に続くかのような気持ちで。

 

人は老化には逆らえない。

 

いつかは誰もが死ぬ。

 

だからこそ、限られた時間のなかで最大限に命を燃やす方法を考えなければならない。

 

今しかできないことに金を使う。

 

それこそが、この本で伝えたいことの核だ。

 

90歳になって水上スキーを始めるのは難しい。

 

今それを我慢すれば、その分の金は貯まるだろう。

 

だが、十分な金を得たときには、すでにそれができない年齢かもしれない。

 

過去に戻って時間を取り戻すこともできない。

 

金を無駄にすることを恐れて機会を逃すのはナンセンスだ。

 

金を浪費することより、人生を無駄にしてしまうことのほうが、はるかに大きな問題ではないだろうか。

 

大切なのは、自分が何をすれば幸せになるかを知り、その経験に惜しまず金を使うことだ。」(引用終わり)

 

 

私がニューヨークで働いていた20年以上前、ある同僚から「What's your number?」と聞かれたことがありました。

 

金融機関で働いている人が「What's your number?」と話した場合、「どれだけお金が貯まったら引退するのか?」という質問になります。

 

最近は、早期退職を意味する「FIRE(Financial Independence, Retire Early)」という単語がメディアで取り上げられています。

 

FIREも結構ですが、私の場合は適度に働き、時々長期休暇を取って楽しく生きることが重要だと考えています。

 

以前紹介した資料「SHOE DOG(シュードッグ)」も翻訳本でしたが、ナイキ創業者のフィル・ナイトのチャレンジングな人生が鮮やかに描かれていました。

 

 

皆様も傑作本である「DIE WITH ZERO:人生が豊かになりすぎる究極のルール」を、是非読んでみてください😊。

 

日本語版を読んだ後、英語版を読めば内容を理解しやすく、英語の勉強にもなりますよ。

 

英語版も分かりやすい表現が多く、英語が外国語の人にとっても読みやすい内容になっています。

 

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「効率」 = 「efficiency

 

今回出てきた「効率」の英訳は、「efficiency」になります。

 

「大事なのは効率です」を英語で表現する場合、「Efficiency is important」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,722 "Is it important to enjoy now?"
 

The material introduced today "Anthropology of living that day (Japanese only)" explains "another capitalist economy", and the following phrases in the "Sacrifice the present for the future?" part were impressive.

 

"In a society like Japan or the United States, on the contrary, for tomorrow, for the future, we are doing everything we can to make the present a means or sacrifice.

 

For a good school, a good job, and a good old age, there is no time to enjoy now.

 

Again, efficiency is important.

 

Toward a certain goal, it is progress to reduce waste, that is, to improve efficiency at the expense of the present.

 

A modern society aimed at improving efficiency is a society that has no choice but to continue accelerating.

 

Efficiency was originally a concept for production machines that produced more in the same time or in a shorter time, but in modern society, it is applied to humans and the natural world as it is. There is.

 

What such a society inevitably produces is the destruction of humanity and ecosystems.

 

Slow is a concept that opposes it, and to put it plainly, it is a word that refers to a human-like paste or a pre-original rhythm." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,721「大衆への懐疑」/ "Skepticism to the masses"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,721「大衆への懐疑

 

今回紹介する資料「現代民主主義」は、「指導者論から熟議、ポピュリズムまで」を解説しており、「大衆への懐疑」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「意外なことに、民主主義は歴史上いつも肯定的に受け止められてきたわけではない。

 

むしろイギリスの批評家レイモンド・ウィリアムズが指摘するように、democracyは19世紀まではほとんど例外なく否定的に捉えられてきた。

 

こんにちのようにそれが理想の政治体制として語られるようになったのは比較的最近のことである。

 

 

エリートによる大衆への懐疑は現代でも根強い。

 

大衆は政治について適切な判断ができるのか、彼らは一人前の政治の担い手になれるのか?

 

知識人をはじめとするエリートらは、つねにこうした疑惑を振り払えないでいた。

 

そういうわけで20世紀の初期には、人民主権の建前を維持しつつ、同時に大衆の政治参加をいかに制限するかという議論が影響力を持った。

 

欧州全体を巻き込んだファシズムの経験は、大衆への疑念をいっそう強くするものであったろう。

 

デマゴーグに扇動され、演説に熱狂する大衆の姿は、多くの知識人にとって脅威であったに違いない。」(引用終わり)

 

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P.S. 過去のPDCA日記で、イギリスの宰相ウィンストン・チャーチルが「民主主義は最悪の政治システムだが、人類は民主主義よりも優れた仕組みを見つけられていない」と述べたことを紹介しました。

 

 

余り知られていませんが、保守党を率いていたチャーチルは、ナチス・ドイツとの戦いが終了した直後の総選挙(1945年7月)で敗北し、首相の座から退いています。

 

この選挙戦で、福祉政策の充実を掲げた労働党のクレメント・アトリーが首相の座につきました。

 

イギリスの国営医療サービス事業である「国民保健サービス(National Health Service:略称NHS)」は、1945年の選挙で労働党が公約に挙げた政策でした。

 

NHS創設を冗談だと受け止めていた人が多かったようですが、アトリー政権下で1948年に制度として開始されることになります。

 

1945年当時、戦争に勝利したチャーチルの支持率は高く、選挙前は保守党優勢が伝えられていました。

 

ただ、上流階級出身だったチャーチルは労働者の権利を認めず、社会保障の拡充を選挙公約に掲げることはなく、戦前から組合との確執が続いていました。

 

「戦争がなければチャーチルは平凡な政治家で終わっていた」という歴史家もおり、チャーチルは「戦争に勝ち、平時に負けた首相」とも呼ばれています。

 

興味深いことに、1951年にチャーチルは再び保守党党首として総選挙を戦って勝利し、アトリーから政権を奪取することに成功します。

 

私はイギリスの歴史に結構詳しいため、興味がある方は是非ランチで議論しましょう。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「懐疑」 = 「skepticism

 

今回出てきた「懐疑」の英訳は、「skepticism」になります。

 

「大衆への懐疑」を英語で表現する場合、「Skepticism to the masses」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,721 "Skepticism to the masses"
 

The material introduced today "Modern Democracy (Japanese only)" explains "from leader theory to deliberative democracy to populism", and the following phrases in the "suspicion of the masses" part were impressive.

 

"Surprisingly, democracy has not always been taken positively in history.

 

Rather, as British critic Raymond Williams points out, democracy has almost always been viewed negatively until the 19th century.

 

It is relatively recent that it has come to be talked about as an ideal political system as it is today.

 

The elite's skepticism of the masses is still persistent today.

 

Can the public make good political decisions, or can they be full-fledged political leaders?

 

Intellectuals and other elites have always been unable to shake off these suspicions.

 

That is why in the early 20th century, the debate on how to maintain the prestige of popular sovereignty while at the same time limiting public participation in politics was influential.

 

The experience of fascism involving the whole of Europe would have further heightened suspicion of the masses.

 

The appearance of the masses, instigated by Demagogue and enthusiastic about their speeches, must have been a threat to many intellectuals." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,720「群れる人間に漂う頼りなさ」/ "Unreliable floating in swarming people"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,720「群れる人間に漂う頼りなさ

 

過去のPDCA日記でもお伝えしていますが、ビジネスにおいては「絶対」ということがないため、「絶対」という言葉を私自身は使わないように心がけています。

 

私は前職時代、「アメリカの不動産価格は絶対に下がらない」「ユーロ危機は絶対に怒らない」という「絶対」を何度も聞いてきましたが、ものの見事に崩れ去りました。

 

今回紹介する資料「薄っぺらいのに自信満々な人」は、「なぜ「意識高い系」の人ほど、たいして仕事ができないのか?」という命題を分析しており、以下フレーズが印象的でした。

 

「よくわかっていない人ほど自信たっぷりに断言する。

 

どうみても無理だろうと思うことでも『大丈夫です』と断言し、それはできないだろうと思うことでも『絶対にできます』と断言し、それは違うだろうと思うことでも『そうなんです』と言い切ってします。

 

『できる人物』ほど、日頃の自分の行動スタイルに対して、『これでいいんだろうか』と絶えず疑問や不安を感じている。

 

仕事ぶりが残念な人ほど、そうした疑問や不安があまりない。

 

また、仕事力には『一人でいられる力』も関係しているのではないか。

 

人間は、一人でいるときに自分自身を振り返る。

 

人と一緒にいるばかりでは、自分自身を振り返る暇がない。

 

群れる人間に漂う頼りなさは、一人でいる時間が少ないために思考が深まらないことが関係しているのかもしれない。」(引用終わり)

 

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薄っぺらいのに自信満々な人 日経プレミアシリーズ

薄っぺらいのに自信満々な人 日経プレミアシリーズ

 

 

P.S. 「絶対」という言葉を使ってしまうと、考えなくなるというリスクを抱えるとも私は思っています。

 

「部長の言うことは絶対だ」という部門にいると、部長の発言に矛盾があっても誰も指摘できず、コンプライアンス違反が発生していても、すり抜けるリスクが高まることになります。

 

一部の日本企業では、部署全員で毎日昼食に行く文化が残っており、今回紹介した資料「薄っぺらいのに自信満々な人」が解説している「群れる人間」になりやすい傾向があると思っています(別に悪いと言っているわけではありません)。

 

毎日部署単位で昼食に行くことが好きな人は続ければよいと思いますが、違和感や疑問を持っている人は、私のように早々と立ち去るということも作戦の一つでしょうね😊。

  

 < Mr. PDCAのボンジュール英語「頼りなさ」 = 「unreliable」>

 

今回出てきた「頼りなさ」の英訳は、「unreliable」になります。

 

「群れる人間に漂う頼りなさ」を英語にする場合、「Unreliable floating in swarming people」とすればよいですね😊。

 

 

 

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,720 "Unreliable floating in swarming people"
 

As I explained in the past PDCA diary, I never try to use the word "never" in my business because there is no such thing as "never".

 

I heard many times during my previous job that the real estate prices in the United States would never fall, and that the euro crisis would never happen, but they collapsed miserably.

 

The material introduced today "Confident people without ability (Japanese only)" analyses "Why confident people are not capable" and the following phrases were impressive.

 

"Even if it seems impossible, confident people say that 'it is okay'.

 

Capable people are continually questioning and anxious about 'Is this really okay?'

 

People who made us disappointed in their work are less likely to have such questions and concerns.

 

Also, the ability to be alone may be related to work power.

 

Humans look back on themselves when alone.

 

Just being with people has no time to look back on themselves.

 

The unreliability of the swarming humans may be related to the fact that they do not spend much time alone and their thoughts do not deepen." (Unquote)

 

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P.S. I also think that if you use the word "absolute" in business or your private life, you run the risk of not thinking.

 

If you are in the company which President or the CEO says, "What the manager says is absolute," no one can point out any inconsistencies in the manager's remarks, and even if a compliance breach occurs, the risk of slipping through increases.

PDCA日記 / Diary Vol. 1,719「よい質問をすることが重要」/ "It is important to ask good questions"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,719「よい質問をすることが重要

 

今回紹介する資料「書くことについて」は、「この方法なら誰でも、魔法のように本が書ける!」をキャッチフレーズにしており、「よい質問をすることが重要」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「私がアメリカに大学院生として留学したときに最も印象的だったことの1つは、教授が学生の質問に対して、『それはよい質問だ』としばしばいったことです。

 

アメリカの学生はよく質問します。

 

その質問がよい質問か、平凡な質問か、あるいは悪い質問かの評価をされるのです。

 

本の学校では質問をする学生がそれほど多くないので、教授からこうした反応を聞くことはありません。

 

そのため、『よい質問だ』というコメントは、大変新鮮な印象でした。

 

『よい質問をした』ということは、『よい問題を捉えた』ということです。

 

つまり、『探求すべきテーマを見いだした』ということです。

 

ですから、『よい質問をする』のは、大変重要なことなのです。

 

教授自身が、学生の『よい質問』に触発されて、何かを思いついたこともあるのではないかと思います。」(引用終わり)

 

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P.S. 今回紹介した資料「書くことについて」では、質問が議論されていましたが、私自身がビジネススクールでも似たような場面がありました。

 

ビジネススクールの場合、授業で議論が展開されるのですが、ある教授が「学生との議論が一番勉強になる」とコメントしていました。

 

大学や大学院の目的は、教育と研究です。

 

教授は教育と研究を仕事にしているわけですが、ビジネススクールの場合、教授が学生と議論をすることで、教育と研究を同時にしていたわけですね。

 

私自身、現在はビジネスの世界に身を置いていますが、将来的にビジネススクールの教員の仕事のオファーがあれば、受けるつもりでいます。

 

但し、ビジネスパーソンとして仕事をしながら、ビジネススクールの教員をしてもよいという条件付きのオファーであればの話ですが。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「探求する」 = 「explore

 

今回出てきた「探求する」の英訳は、「explore」になります。

 

「探求すべきテーマを見いだした」を英語で表現する場合、「I found a theme to explore」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,719 "It is important to ask good questions"
 

The material introduced today "About Writing (Japanese only)" has the catchphrase "Anyone can write a book magically this way!", and the following phrases in the "It's important to ask good questions" part were impressive.

 

"One of the most striking things about studying abroad with graduate students in the United States was that the professor often said,'That's a good question,' to the students' questions.

 

American students often ask questions.

 

The question is evaluated as a good question, a mediocre question, or a bad question.

 

There aren't many students asking questions in Japanese schools, so I don't hear these reactions from professors.

 

Therefore, the comment 'It's a good question' was a very fresh impression.

 

'Ask a good question' means 'caught a good problem.'

 

In other words, 'I found a theme to explore.'

 

Therefore, "ask good questions" is very important.

 

I think that the professor himself may have come up with something inspired by the "good questions" of the students." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,718「責任の範囲は明確にできない」/ "The scope of responsibility cannot be clarified"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,718「責任の範囲は明確にできない

 

今回紹介する資料「マネジメントへの挑戦」は、「従来の経営論は、現実に対してあまりにも無力である」をキャッチフレーズにしており、「責任の範囲は明確にできない」部分の以下のフレーズが印象的でした。

 

「『責任の範囲を明確にきめなさい』という主張には、だれも反対はしないであろう。

 

いったい、どのようにして責任の範囲を明確にきめよ、というのか。

 

組織や職務分掌というものは、野球にたとえれば、守備位置と、わかりきった守備範囲をきめるようなものである。

 

ただそれだけなのだ。

 

それ以上の何ものでもないのである。

 

責任の範囲を明確にきめることは、一塁手二塁手の守備範囲を線をひいて区分することが不可能であると同様に、不可能なことである。

 

問題なのは、たとえば、一塁手二塁手の中間に、どちらの守備範囲ともきめられないところに打球が飛んだ場合なのだ。

 

このときに、守備範囲が明確にきめられていないからしょりできない、と一塁手二塁手がいったとしたら、監督はこういう選手はクビにするにきまっている。

 

本当に大切なのは、このような事態でそれをどのように処理するかである。

 

野球では絶対にゆるされないことが、会社のなかでは、『責任範囲が明確にされていなかった』ということで、公然と許される。

 

いや、それをきめなかった経営者が悪い、上司が悪い、ということになる。」(引用終わり)

 

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P.S. 私が自営を始めて良かったこととして、「他人のせいにできない」ことがあります。

 

会社員の場合、上司に「この案件はどうしましょう」と相談することができます。

 

ただ、自分が社長になると、「どうしましょう」と相談する相手がいません。

 

つまり、全ての判断を自分で決めなければならないことになります。

 

これはチャレンジングですが、とても楽しいことでもあります。

 

会社員の方で、「会社が悪い」とか「上司が悪い、部下が悪い」というコメントが口から出ている場合、一度自分でビジネスを始めてみるとよいかもしれません。

 

当たり前ですが、自営では他人のせいにできなくなりますので。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「明確にする」 = 「clarify

 

今回出てきた「明確にする」の英訳は、「clarify」になります。

 

「責任の範囲は明確にできない」を英語で表現する場合、「The scope of responsibility cannot be clarified」とすればよいですね😊。

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,718 "The scope of responsibility cannot be clarified"
 

The material introduced today "Challenge to Management (Japanese only)" has the catchphrase "conventional management theory is too powerless to reality", and the following phrases in the part "the scope of responsibility cannot be clarified" were impressive.

 

"No one would disagree with the claim that 'clearly define the scope of responsibility'.

 

How on earth do you decide the scope of responsibility clearly?

 

An organization or division of duties is like determining the defensive position and the clear defensive range in baseball.

 

That's it.

 

It's nothing more than that.

 

Clearly defining the scope of responsibility is as impossible as it is impossible to draw a line to separate the defensive range of first and second basemen.

 

The problem is, for example, when the ball flies between the first and second basemen in a place where neither defensive range can be determined.

 

At this time, if the first and second basemen say that the defensive range is not clearly defined, the manager has decided to dismiss such players.

 

What really matters is how to handle it in this situation.

 

What is never forgiven in baseball is openly allowed within the company because 'the scope of responsibility has not been clarified.'

 

No, the manager who did not decide it is bad, the boss is bad." (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,717「頭ごなしの否定表現は使わない」/ "Don't use negative expressions completely"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,717「頭ごなしの否定表現は使わない

 

私は自営を始めてから色々な企業にコンサルタントとして入りましたが、メールやメッセンジャーの言葉の使い方について、会社によってそれぞれ違いがあって興味深かったです。

 

ある企業では、メールやメッセンジャーで上司や偉い人に連絡した場合、電話か対面で口頭報告する文化がありました。

 

別の組織では、メールやメッセンジャーで「これは喧嘩をしているのか?」と思われるような激しいやり取りが行われていました。

 

ただ、この企業では別に喧嘩をしているわけではなく、激しい議論をする文化だったそうで、業態や業種によって色々な特徴がありました。

 

日本で最も有名なビジネスパーソンとして、ソフトバンク・グループ(以下、SBG)の孫正義社長があげられます。

 

海外企業に対する積極的な投資で話題になることが多いSBGですが、取締役会などの社内会議が特徴的で、参加者同士が怒鳴り合いになることも多いそうです。

 

海外からきた訪問者がSBGの取締役会を見て、驚くくらい議論が白熱しているらしく、記事になっていることもありますので、読んだことがある方もいるのではないでしょうか。

 

SBGの取締役会では、実務に詳しい社員を呼び寄せて協議し、原則その場で判断することによって、判断のスピードを高めているようです。

 

私自身、「会議や打ち合わせは議論の場にすべき」という考え方の持ち主です。

 

企業によっては、何のためにやっているのか分からないミーティングが結構あったりします。

 

社内の報告用ミーティングであるにも関わらず、資料作成に膨大に時間を使い、大勢が参加して、結果的にやっていることは「資料を読んでいるだけ」という会議が横行していたりします。

 

また、大企業にありがちなのですが、経営会議や経営委員会などの幹部出席会合において、提出する資料を事前に出席者に説明をするという習慣を採用している会社が結構あります。

 

メガバンクや総合商社などで横行しているようですが、事前に出席者に資料の説明をしておくことで、ミーティングで激論が発生することを避けようとしているようです。

 

これは合理的なように見えて、実は合理的ではなかったりします。

 

参加者に事前に資料を見せて、「こういう方向で行きますので、宜しくお願いします」と伝えておき、穏便にミーティングを済ませようとしているからです。

 

先程も申し上げた通り、会議や打ち合わせは議論の場であるべきです。

 

参加者に対して、事前に資料を共有しておくのはよいと思いますが、内容について納得しておいてもらうプロセスを入れるのは、結果的に生産性を落とすことにつながるような気が私はしています。

 

ただ、この点については色々と意見があると思いますので、どうぞお気軽にコメントをしてください😊。

 

今回資料する資料大人の「モノの言い方」ノート、「見るだけで語彙力アップ!」をキャッチフレーズにしており、「頭ごなしの『否定的な表現』は使わない」部分の以下フレーズが印象的でした。

 

「相手の気持ちを一方的に拒否するような『~はできません』『~はダメですね』といった表現は避けます。

 

たとえ相手の勘違いであっても、まず『そうですね。ただ~』などと受け止めてから、自分の意見を言います。」(引用終わり)

 

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見るだけで語彙力アップ! 大人の「モノの言い方」ノート

見るだけで語彙力アップ! 大人の「モノの言い方」ノート

  • 作者:佐藤 幸一
  • 発売日: 2019/12/10
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 

 

P.S. 日本の場合、「~して頂ければ幸いです」とか「~して頂ければありがたいです」などの便利な表現があります。

 

英語でも似たような表現として、「It would be appreciated that~」があります。

 

これを使うことで、英語でも「して頂ければ幸いです」というソフトな表現になりますね😊。

 

 < Mr. PDCAのボンジュール英語「頭ごなしの」 = 「completely」>

 

今回出てきた「頭ごなしの」を英語にする場合、「completely」になります

 

「頭ごなしの否定表現は使わない」を英語にすると、「Don't use negative expressions completely」となりますね😊。

 

見るだけで語彙力アップ! 大人の「モノの言い方」ノート

見るだけで語彙力アップ! 大人の「モノの言い方」ノート

  • 作者:佐藤 幸一
  • 発売日: 2019/12/10
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
 

 

 

PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,717 "Don't use negative expressions completely"
 

I worked in various companies as a consultant since I started self-employed, and it was interesting because there were differences in the use of email and messenger wordings.

 

Some companies have a culture of verbal reporting over the phone or face to face with bosses and senior people via email or messenger.

 

In another organization, there were intense interactions in emails and messengers.

 

The material introduced today "How to express things politely (Japanese only)" has a catchphrase that "Look up your vocabulary just by reading this book" and the following phrases were impressive in the part "Don't use negative expressions completely".

 

"We don't want to say 'I can't do it' or 'I don't do it'.

 

Even if the other party misunderstands, you had btter say firs that 'Yes, but' and express your opinion". (Unquote)

 

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PDCA日記 / Diary Vol. 1,716「動けないのは、なぜか?」/ "Why can't you move?"

English follows Japanese.

PDCA日記 Vol. 1,716「動けないのは、なぜか?」】
 

過去のPDCA日記でも紹介していますが、私は「ビジネス能力に個人差はそれほどない」と考えており、違いは「すぐ動けるかどうか」であると思っています。

 

「すぐ動ける」ということは、依頼にすぐ返事をしたり、速やかに業務に取り掛かるなどの習慣も含んでおり、自営業者や起業家の場合、「すぐ実行してみる(ビジネスを展開してみる)」と言い換えられるかもしれません。

 

今回紹介する資料「やる気はあっても長続きしない人の「行動力」の育て方」は、「 自分を変える「7+1の習慣」」を解説しており、以下のフレーズが印象的でした。

 

「やりたいことはある。

 

このままじゃいけないという気持ちもある。

 

でも、動けないのは、なぜか。

 

多くの方を見ていて思うのは、『動ける人』と『動けない人』の違いは、習慣の力だということです。

 

それは、小さくて、外から見ていても、気づかないくらいのものかもしれません。

 

けれども、習慣だからこそ、長く続き、影響力も大きくなります。」(引用終わり)

 

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P.S. 今回紹介した資料「やる気はあっても長続きしない人の「行動力」の育て方」の中で、ビジネスにも応用可能であると感じたのは、「習慣だからこそ、長く続き、影響力も大きくなります」部分です。

 

皆様もお感じになられているかもしれませんが、遅刻する人や期日を守らない人は、それが習慣になっているためです。

 

時間や期日を守っている人は、「それが当たり前(=習慣」)になっているからできているのであって、「今日は時間に遅れないようにしよう!」などとは考えていません(多分😊)。

 

習慣化が中々上手くいかないと感じている方は、基礎的なことがしっかりと行われている組織に入ることが、よい習慣を身に付ける一つの方法かもしれません。

 

自営であっても会社員であっても、取引先や同僚などの周りの人によってキャリアは決まっていきます。

 

「良い人たちに囲まれて、良い習慣が行われているところで仕事をする」ことが、ステップアップの近道なのかもしれませんね(まあ、当たり前のことですが😊)。

 

< Mr. PDCAのボンジュール英語「長続きする」=「last long」>

  

今回出てきた「長続きする」の英訳は幾つか候補がありますが、「last long」が一つの表現方法になります。

 

「職を転々としていた彼だが、ようやく長続きする仕事が見つかった」を英語にする場合、「Although he was frequently changing jobs, he finally found a long-lasting occupation」とすればよいですね😊。

 

 

 

 PDCA (plan-do-check-action) Diary Vol. 1,716 "Why can't you move?"】

 

As I have introduced in the past PDCA diary, I believe that there is not much individual difference in business ability, and I think the difference is whether people can move immediately or not.

 

“Move immediately” includes customs such as responding to requests swiftly and starting to work quickly. 

 

The material to be introduced today “How to nurture people's behavior (Japanese only)” explains “7 + 1 habits that change you" and the following phrases were impressive in the part of "Why can't you move?"

 

“People have something what they want to do.

 

There is also a feeling that it should not be this way.

 

Nonetheless, why can't you move?

 

I have seen many people, but the difference between a 'movable person' and a 'non-movable person' is the power of habits.

 

It may be small and unnoticeable when this difference was viewed from the outside.

 

However, because it is a habit, it lasts longer and has greater influence." (Unquote)

 

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P.S. In the material introduced today "How to nurture people's behavior" reiterated that "We can continue something for a long time by making a habit" and this phrase is applicable to our business

 

As you may have felt, it's a habit for those who are late or who don't meet the deadline.

 

For those who feel that habituation is not going well, joining an organization where the basics are well done may be one way to develop good habits.

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